GM НЕ СПИТ

#GMнаблюдает В бюджете заложили рост. А кто его сделает? Есть интересная особенность бюджетирования. В Excel довольно легко заложить рост выручки. Немного увеличили загрузку. Подняли средний тариф. Добавили доходов ресторану. Запланировали дополнительные продажи. И вот уже следующий год выглядит заметно лучше предыдущего. Но у меня к таким планам всегда возникает вопрос: А что конкретно мы будем делать иначе, чтобы эти деньги заработать? Ведь рынок не обязан расти только потому, что нам этого хочется. И цифра в бюджете сама по себе никого не заставляет действовать. За дополнительной выручкой должен стоять вполне конкретный механизм. Новый продукт. Изменение канала продаж. Работа с другим сегментом гостей. Пересмотр коммерческих условий. Или решение, которое раньше просто откладывали. А дальше самое интересное — ответственность. Кто это сделает? Когда? Какие ресурсы нужны? По какому признаку мы поймём, что всё работает? Мне кажется, хороший бюджет должен отвечать не только на вопрос «сколько мы хотим заработать?» Но и на более неудобный: «За счёт каких конкретных решений мы собираемся заработать больше?» Я бы вообще предложил простой тест. Возьмите любую строку бюджета с запланированным ростом и попробуйте назвать человека, действие и срок. Если не получается, возможно, перед нами пока не план. А красиво оформленное желание. И здесь AI, кстати, может отлично помочь с расчётами и сценариями. Но ответственность за превращение прогноза в результат всё равно остаётся у руководителя.

#GMнаблюдает Спрос падает. Или мы смотрим не туда? Любопытные цифры по российскому гостиничному рынку. По данным РСТ, организованный внутренний туризм этой осенью просел на 10–30%. А Bronevik.com в то же время фиксирует рост бронирований размещения на 3%. И вот здесь мне интереснее не сами проценты, а то, что за ними стоит. Потому что можно увидеть новость о падении спроса и сразу начать снижать тарифы, пересматривать бюджет и искать, где сократить расходы. Но подождите. А какой именно спрос падает? Организованные группы? Корпоративные поездки? Индивидуальные гости? Конкретные направления или отдельные даты? Ведь рынок редко меняется равномерно. Где-то сокращают бюджеты. Где-то люди отказываются от организованных туров, но продолжают путешествовать самостоятельно. А какие-то направления вообще показывают рост. Для меня здесь простая управленческая мысль. Когда рынок меняется, важно не просто реагировать на снижение показателей. Нужно понять, куда перемещается спрос. Я бы в такой ситуации начал с анализа структуры бронирований: Какие сегменты теряем? Какие каналы растут? Как меняется окно бронирования? Кто теперь наш гость и почему выбирает нас? И уже после этого пересматривал бы тарифы, продукт и коммерческую стратегию. Потому что иногда проблема действительно в том, что гостей стало меньше. А иногда — гости просто начали покупать по-другому, а мы продолжаем продавать по-старому.

#GMнаблюдает Номер пустует — проблема. А конференц-зал? Удивительная вещь. В гостиничном бизнесе мы научились практически под микроскопом рассматривать доходность номерного фонда. Загрузка, ADR, RevPAR, прогнозы, динамические тарифы. Каждый непроданный номер — повод разобраться. А теперь посмотрим на другие пространства отеля. Переговорная пустует во вторник. Банкетный зал свободен в четверг. В ресторане есть часы, когда гостей практически нет. И почему-то мы не всегда относимся к этим ресурсам с той же коммерческой дисциплиной. Хотя принцип похожий: время прошло — возможность заработать на нём уже не вернуть. Мне кажется, здесь у гостиничного бизнеса есть интересный резерв. Мы привыкли продавать помещения под конкретную функцию. Конференц-зал — для конференций. Ресторан — для завтраков и ужинов. Переговорная — для деловых встреч. Но почему бы не посмотреть на эти пространства как на продукт, который может меняться в зависимости от спроса? Утром — деловая встреча. Днём — обучение. Вечером — закрытый ужин или мероприятие. Конечно, не каждую площадку можно использовать как угодно. Есть логистика, персонал, подготовка, экономика. Но именно поэтому хочется видеть не просто календарь занятости, а доходность каждого пространства с учётом времени и затрат. И здесь для меня интереснее всего даже не дополнительные продажи. А изменение самого подхода. Ведь иногда для роста бизнеса не нужно строить новые площади. Достаточно научиться лучше использовать те, которые у нас уже есть.